众所周知，专业化和团队化是律师发展的两大潮流，二者互为表里，相辅相成。未来律师行业发展一定是团队化，而并不全是公司化。可以借鉴的模式是律所团队化、团队公司化。律所按照团队去发展，既解决了能让律师独立自主、调动律师积极性的问题，又能够解决一个人单枪匹马、单打独斗的问题，而且实际上我国现有大多数知名的律师背后都有强大的团队。

  随着律所内部“大平台、小团队”发展模式的打造，律师与律师之间的合作正逐步被团队与团队之间的合作替代。而律所内部团队之间的合作，可以通过合作机制的建立，从随机、松散迈向相对固定和紧密。

  2020年2月，正值疫情肆虐之际，经卓建律所部分律师提议，业务指导委员会发起倡导建立协力团队并制定了《协力指引》，经管委会审议通过后，在全所合伙人会议上推出试行。由于部分同事对这一新事物不理解，难免产生误会，为了澄清误解，达成共识，笔者曾经对大家关注的一些问题进行了如下梳理：

  所谓律所内部协力团队，是指在律所内部（包括分所）由跨专业部门的2个以上的团队或者独立执业律师组成，能互相承诺持续产生稳定引荐的团队组合，建立定期沟通分享机制，主动共享业务资源，达成业务合作。简单地说，就是两个以上的跨部门、跨分所的团队或者独立执业律师通过一定的机制共同开发客户，共同服务客户，也即“共建、共享、共成”理念的实践落地。

  第一，为了进一步深化律所大部制改革，促进专业分工和业务合作，从而更好地服务客户，提升业绩，实现全员共治、协同共生。协力团队的基本前提是专业分工和大部制改革。

  第二，通过加强不同专业的团队之间交流，加深彼此了解，取长补短，互通有无，实现交叉销售，让律所律师团队之间无意识的自发合作变成有意识的自觉合作。

  根据《协力指引》，协力团队由2个以上不同专业的团队自愿组成，协力团队之间推选一名小组成员作为协力小组组长，组长负责制定目标、计划和组建内部组织架构，可以设副组长2-3名，秘书一名，并向业务委报备。组长、副组长原则上由团队负责人担任。

  实际上，目前成立试运行的两个协力团队都借鉴了国际人脉组织的做法，设置了主席、财务、教育协调员、活动统筹等服务岗位。只有岗位清晰、分工明确，才能按部就班，有条不紊。

  根据《协力指引》，组长负责召集协力团队会议，协力团队会议由团队负责人、秘书参加，小组成员可以列席，会议流程主要包括：

  协力团队会议原则上每周一次，会议应高效、直接，并可采取线下或者线上会议灵活进行。

  实际上，除了正式会议，协力团队还能够最终靠聚餐、徒步、唱歌、打球等其他多种方式加深成员之间的相互了解。任何人与人之间的合作都必须经历认识、了解、信任三个阶段，协力团队就是加深律师之间彼此了解和信任的桥梁。

  不限制。不仅《协力指引》没有限制，业务委也不允许协力团队限制成员与协力团队之外的其他律师合作。一切以服务好客户为宗旨，只要能为客户提供优质的服务，无论是不是加入协力团队皆可合作。

  当然，协力小组成员之间由于彼此了解和信任加深，必然会产生更多的业务合作，但这是团队运行的自然结果，而不是人为设限。

  不一定。无论是律师团队还是协力团队，显然都不能简单地用数量来衡量好坏。即使只有2个成员，只要有相互持续的业务引荐，也是一个好的协力团队；反之，即使有20个成员，如果相互没有业务引荐或者很少的引荐，也是一个不好的协力团队。

  不是的。显而易见，专业优势显著的律师团队加入协力团队更容易获得业务引荐。但并非专业优势不明显的综合型律师团队就不能加入协力团队。

  首先，综合型团队与专业型团队之间也能形成差异和互补。比如，综合型团队可以将自己承接的一些专业性要求比较高的业务交给专业型团队承办或者合办，专业型团队也可以将自己承接的一些专业性要求不高的业务交给综合型团队承办。

  其次，综合型团队参加协力团队也可以重点推广自己最擅长或者最有把握的一个或者数个业务，从而避开与其他团队的冲突领域。

  第三，协力团队最大的优势不仅是业务合作，还包括相互开放人脉资源，减少资源闲置或者浪费。而是不是具备专业优势不是人脉资源共享的必要前提。

  参加协力团队并不全是获取业务，还能够在一定程度上帮助他人，实现利他。在任何组织里，如果以索取的心态加入，结果必然失望；只有以利他之心加入，才能功德圆满。“积善之家，必有余庆”。所谓利他，终究也是利己。多种善因，必有善果；用心耕耘，必有收获。

  答：不是。所谓拉帮结派，意思是为了谋取不正当利益或者怀有不正当目的，组织帮派，搞小集团活动。人是群居动物，自然而然会有抱团的举动，不能说所有的群体活动都是拉帮结派。

  组建协力团队的唯一目的是为促进团队之间的业务合作，没有一点其他目的。业务合作一直是律所倡导的，也全部符合律所“共建、共享、共成”的办所理念。

  不会。相反，大量真实的事例表明，协力团队切实帮助了青年律师成长。通常情况下，青年律师面临最大的困难是没有案源。但是青年律师精力旺盛，学习能力强，加入协力团队能够得到较稳定的案源引荐，更容易形成专业优势。只有解决青年律师的案源问题，才是真正帮助青年律师、关心青年律师。律所的协力团队机制和公共案源中心都是帮助青年律师成长的两大平台。

  未必。协力团队是全所律师之间业务一体化的一次有益尝试。协力团队的主要运行机制还是在合伙制基础上的业务合作。不排除律所未来会出现公司制大型团队，但无论是合伙制还是公司制，对自己最合适的就是最好的，现在判断还为时过早。

  当然不是。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”协力团队除了促进律所律师之间相互了解，同样也要可以邀请外所同行或者与律所有协作关系的其他从业人员作为嘉宾参与会议或者其他活动，即相互给予业务引荐，开放人脉资源。

  首先，律所大部制是协力团队的基础条件。正是因为律所有了大部制改革，倡导全所律师团队从“一主两辅”慢慢地过渡到只有“一主”，才有了全所律师之前的专业分工，而有了专业分工，才为协力团队的建立创造了良好的条件。

  其次，协力团队有利于深化律所的大部制改革。通过参加协力团队，大家无不感受到专业的重要性，“一招鲜，吃遍天”在协力团队中体现的淋漓尽致。协力团队有利于促进律所律师专业分工，打消律师的专业化顾虑，从而将大部制改革推进得更加彻底。

  第三，协力团队有利于打破部门壁垒，真正让律所成为平台型组织。在平台型组织里，按照项目组建律师团队，项目成员可以来自不同的部门，甚至律所前台、中台和后台。大部制必然带来一个弊端，即“部门墙”的存在使得部门之间各自为政、交流减少，协力团队是跨部门、跨团队之间业务合作，正好克服了这一弊端。

  亚当·斯密在《国富论》中开篇即指出，“劳动生产力最大的进步，以及劳动在任何地方的运用中体现的大部分的技能、熟练度和判断力似乎都是分工的结果。”因此，团队化和专业化是组建协议团队的前提基础，同时协力团队更有助于推动律所的团队化和专业化。

  第一，按照《协力指引》，协力团队是团队与团队之间的合作，因此团队合作是原则，独立执业律师合作是例外。

  第三，在生存压力巨大的从业环境下，律师只有团队化才能促成专业分工，而专家型律师在协力团队能得到更大的收获。

  协力团队是律所平台化建设的重要部分，并且就是律所大中台建设的实施落地。虽然大多数律所的大中台运行机制尚在构建中，但不妨碍在业务合作方面的先行示范。在传统模式下，律师团队不仅要开发客户，还要承办业务，表面光鲜，实际上苦不堪言。而在协力团队中，团队之间互相推广业务，互相提供中台支持，无论是引案模式还是合办模式，都极大地减轻了律师的工作负担。

  卓建所通过打造协力团队成功地建立了一套内部协作系统，让无意识的合作变成有意识的合作，让随机的合作变有规律的合作，极大地推动了不同部门、不同团队之间的专业分工与协作。

  未来律师们在执业之初可以没有团队，或者先加入松散型团队，但一定不可以没有自己的协力团队。

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